就像裁判不太可能對投手不穩(wěn)定的投手進行近距離判罰一樣，公眾也不太可能將懷疑的好處交給以不良行為而聞名的公司。佛山包裝設(shè)計公司的客戶服務(wù)聲譽可以追溯到 2007 年一名乘客的吉他被砸（以及他們拒絕支付損壞費用），其中包括世界上最大的兔子在 Dao 事件幾周后在美聯(lián)航的護理中不幸死亡。

競爭對手會很快表明他們不在同一條船上。

幾乎立即，一個故事浮出水面，關(guān)于達美航空的首席執(zhí)行官如何讓位，幫助一位母親與有特殊需要的孩子團聚。佛山包裝設(shè)計公司聽說西南航空公司如何在跑道上調(diào)轉(zhuǎn)一架飛機，讓一名乘客下車并轉(zhuǎn)乘另一架航班（免費），以便去見一位病重的家人。這些不是新故事，而是對出色客戶服務(wù)的重述。新鮮的是達美改變了他們的碰撞政策，為一名乘客自愿放棄座位提供高達 10,000 美元的獎勵。

重建信任需要時間。

曼聯(lián)意識到他們需要改變他們的方法并開始說正確的話。話是廉價的。要讓旅行大眾重新開始信任美聯(lián)航，還需要時間和一系列持續(xù)的積極客戶服務(wù)體驗。這也意味著每個機場和每個航班上的每一位美聯(lián)航員工都受到額外的審查，以做正確的事情并舉止得體。

在你指責(zé)美聯(lián)航之前，先問問你的組織在類似的客戶服務(wù)場景中會做什么。在這種情況下，您賦予面向客戶的員工什么樣的權(quán)力？佛山包裝設(shè)計公司是執(zhí)行一套神秘的規(guī)則和條例，還是授權(quán)他們做出反映手頭情況的最佳解決方案的判斷？當(dāng)您的品牌受到一百個實時視頻源的關(guān)注時，您的客戶服務(wù)團隊將如何回應(yīng)？你會在噪音或崩潰之上翱翔嗎？

在哈佛商業(yè)評論最近的一篇文章中，Gabor George Burt 引用了在迪斯尼主題公園的經(jīng)歷。經(jīng)過多年的景點排長隊，他們在 1999 年提出了快速通行證的想法，這改善了整體體驗并顯著減少了等待時間。在文章中，伯特引用了迪斯尼副總裁戴爾斯塔福德的話說，“我們已經(jīng)徹底改造了參觀公園的方式。自 1955 年以來，我們一直在教人們?nèi)绾闻抨牐F(xiàn)在我們告訴他們不必排隊。在我們可以做的所有事情中，以及我們可以用景點創(chuàng)造的所有奇跡中，這將對整個行業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。” 

地球上最快樂的地方是教客戶“如何排隊”，直到佛山包裝設(shè)計公司查看客戶反饋并開始從他們的角度看待事物。這個評論讓我震驚，我開始思考我自己的客戶體驗計劃正在教給人們什么。這里有一些見解，以及我現(xiàn)在使用并與您分享的兩點。

您的客戶體驗計劃是否與您的核心業(yè)務(wù)價值觀/使命宣言相矛盾？我在大學(xué)期間做過的一份工作是在當(dāng)?shù)氐囊患也宛^。這家企業(yè)的標(biāo)語是“就像家一樣”，讓你感覺媽媽在做飯，你可以一邊吃一邊躺在沙發(fā)上看電視。現(xiàn)實是完全不同的，我們的 KPI 是基于我們能以多快的速度讓人們坐下然后讓他們離開。體驗很匆忙，菜單是預(yù)制的（對不起 - 沒有家常菜）。我們正在教他們他們是一個數(shù)字，并以光速移動以吃掉他們的 Stouffer 千層面，然后把它弄出來。“就像家一樣？” 當(dāng)佛山包裝設(shè)計公司自豪地帶著父母去那里展示我工作的地方（并獲得員工折扣）時，我自己的母親說這是“舒適的快餐”。我們“教”的是，在一天結(jié)束的時候，我們只是另一家快餐店。一點也不像媽媽。